Zacznij od liczb. Jak sprawdzić, czy pomysł na biznes ma szansę zarabiać?

Nie bój się Excela. Bój się decyzji podejmowanych bez liczb.

Wiele osób planujących własny biznes potrafi z dużą swobodą opowiadać o pomyśle, ofercie, nazwie marki i przyszłych klientach. Znacznie trudniej przychodzi rozmowa o kosztach, prognozowanej sprzedaży, płynności finansowej i kwocie, która rzeczywiście będzie potrzebna do uruchomienia firmy.

Tymczasem właśnie liczby bardzo często pokazują, czy pomysł ma szansę przełożyć się na biznes, który utrzyma się na rynku, będzie się rozwijał i zacznie przynosić zysk.

Nie oznacza to, że każda osoba rozpoczynająca działalność musi od razu tworzyć rozbudowane modele finansowe albo doskonale znać Excela. Trzeba jednak wiedzieć, ile będzie kosztowało uruchomienie firmy, ile wyniosą jej miesięczne wydatki, skąd mają pochodzić przychody i jak długo można czekać na osiągnięcie stabilnej sprzedaży.

Liczby nie są przeciwko Tobie. Mogą działać na Twoją korzyść, pod warunkiem że je znasz, rozumiesz i potrafisz wykorzystać przy podejmowaniu decyzji.

Dlaczego warto policzyć biznes jeszcze przed jego uruchomieniem?

Dobry pomysł nie zawsze oznacza rentowny biznes. Produkt może być ciekawy, usługa potrzebna, a oferta atrakcyjna, ale jeżeli cena nie pokrywa kosztów albo firma potrzebuje znacznie więcej klientów, niż realnie jest w stanie zdobyć i obsłużyć, szybko pojawią się problemy.

Brak podstawowych wyliczeń może prowadzić do:

niedoszacowania kwoty potrzebnej na start,
przyjęcia zbyt niskiej ceny,
pominięcia stałych kosztów prowadzenia działalności,
zbyt optymistycznego założenia liczby klientów,
zakupu sprzętu, który nie jest potrzebny na początku,
utraty płynności przed osiągnięciem regularnych przychodów,
złożenia wniosku o zbyt małe finansowanie,
rozpoczęcia działalności w momencie, w którym biznes nie jest jeszcze gotowy.

Wiele takich błędów można zauważyć wcześniej, zanim zostanie podpisana umowa najmu, kupiony sprzęt albo zaciągnięte zobowiązanie finansowe.

Arkusz nie podejmuje decyzji za przedsiębiorcę. Pokazuje jednak konsekwencje określonych założeń i pozwala porównać kilka wariantów działania.

Trzy tabele, od których warto zacząć planowanie biznesu

Na początek nie jest potrzebny skomplikowany model finansowy. W większości przypadków wystarczą trzy proste tabele:

estymacja przychodów,
koszty operacyjne w ujęciu miesięcznym,
plan kosztów inwestycyjnych.

Każda odpowiada na inne pytanie, a dopiero zestawione razem pokazują szerszy obraz planowanej działalności.

Estymacja przychodów — skąd realnie mają się wziąć pieniądze?

Prognoza przychodów nie powinna zaczynać się od zdania: „Chcę zarabiać 20 tysięcy złotych miesięcznie”.

Taka kwota może być celem, ale nie pokazuje jeszcze, w jaki sposób firma ma ją osiągnąć.

Estymacja przychodów powinna wynikać z konkretnych założeń:

co firma będzie sprzedawać,
jaka będzie cena produktu lub usługi,
ilu klientów może pozyskać,
ile razy klient dokona zakupu,
ile produktów można wytworzyć,
ile usług można wykonać w miesiącu,
jak szybko firma może zwiększać sprzedaż,
czy działalność jest sezonowa.

Przykładowo, jeżeli usługa kosztuje 500 zł, a planowany miesięczny przychód wynosi 15 000 zł, firma potrzebuje 30 sprzedanych usług miesięcznie.

Kolejne pytanie brzmi: czy właścicielka albo zespół są w stanie obsłużyć taką liczbę klientów? Jeżeli jedna usługa wymaga całego dnia pracy, plan może być niewykonalny, nawet jeśli sama kwota wygląda dobrze.

Podobnie jest w biznesie produktowym. Zakładana sprzedaż 500 sztuk miesięcznie musi zostać zestawiona z możliwościami produkcyjnymi, dostępnością materiałów, czasem realizacji zamówień, kosztami magazynowania i potencjalnym popytem.

Dobrze przygotowana prognoza przychodów nie opiera się na jednym scenariuszu. Warto przygotować przynajmniej trzy warianty:

ostrożny – sprzedaż rozwija się wolniej, niż zakładano,
realistyczny – wyniki odpowiadają aktualnym możliwościom i danym rynkowym,
optymistyczny – sprzedaż rośnie szybciej, ale nadal w granicach możliwych do uzasadnienia.

Takie podejście pozwala sprawdzić, czy firma poradzi sobie również wtedy, gdy rzeczywistość okaże się mniej korzystna niż plan.

Koszty operacyjne — ile naprawdę kosztuje prowadzenie firmy?

Koszty operacyjne to wydatki, które firma ponosi regularnie już po uruchomieniu działalności.

W zależności od modelu biznesowego mogą obejmować:

składki i podatki,
księgowość,
czynsz,
media,
wynagrodzenia,
marketing,
oprogramowanie i abonamenty,
transport i paliwo,
materiały,
opakowania,
usługi podwykonawców,
prowizje sprzedażowe,
ubezpieczenia,
opłaty bankowe,
serwis i utrzymanie sprzętu,
obsługę prawną,
telefon i internet.

Część wydatków pojawia się co miesiąc, inne raz na kwartał albo raz w roku. Żeby zobaczyć realny koszt utrzymania firmy, warto wszystkie przeliczyć na średnią miesięczną.

Przykładowo roczny abonament o wartości 1 200 zł oznacza średni koszt 100 zł miesięcznie. Sam w sobie może wydawać się niewielki, ale kilka podobnych opłat zaczyna już tworzyć znaczącą kwotę.

W tej tabeli trzeba uwzględnić zarówno koszty stałe, jak i zmienne.

Koszty stałe firma ponosi niezależnie od poziomu sprzedaży, np. czynsz, księgowość albo abonament za program.

Koszty zmienne rosną razem ze sprzedażą, np. materiały, opakowania, prowizje, wysyłka czy koszt wykonania konkretnej usługi.

Dopiero ich połączenie pokazuje, ile firma musi zarobić, aby pokryć bieżące funkcjonowanie.

Koszt biznesowy nie zawsze jest kosztem podatkowym

Przy analizowaniu wydatków warto rozróżnić koszt biznesowy od kosztu podatkowego. Firma może ponieść wydatek, który z punktu widzenia właściciela jest potrzebny lub uzasadniony, ale nie zawsze będzie można uwzględnić go w rozliczeniu podatkowym.

Znaczenie mają między innymi związek wydatku z działalnością i uzyskiwanymi przychodami, sposób jego udokumentowania, forma opodatkowania oraz ograniczenia wynikające z przepisów.

Dlatego w tabeli kosztów warto dodać osobne kolumny:

rodzaj wydatku,
kwota,
częstotliwość,
znaczenie dla działalności,
przewidywany sposób rozliczenia,
informacja wymagająca konsultacji z księgową.

Takie zestawienie pomaga odróżnić kwotę, która rzeczywiście wypłynie z konta, od kwoty wpływającej na podstawę opodatkowania. Dla płynności firmy liczy się każdy wydatek, nawet jeśli nie można rozliczyć go jako kosztu podatkowego.

Które koszty są najbardziej niebezpieczne?

Nie zawsze największy jednorazowy wydatek stanowi największe zagrożenie dla firmy. Szczególnie ryzykowne mogą być koszty stałe, które trzeba ponosić niezależnie od poziomu sprzedaży.

Należą do nich na przykład czynsz, raty, wynagrodzenia, leasingi, abonamenty i opłaty za usługi wykupione na dłuższy okres. Jeżeli przychody spadają, koszty te nie zmniejszają się automatycznie i nadal obciążają firmę.

Koszty zmienne są zwykle bardziej elastyczne, ponieważ rosną razem ze sprzedażą. Mogą to być materiały, opakowania, prowizje albo koszt podwykonawcy przypisany do konkretnego zlecenia. Nie oznacza to, że są mniej ważne, ale łatwiej dopasować ich poziom do aktualnej skali działalności.

Przed podjęciem decyzji o nowym wydatku warto więc zapytać:

czy będę ponosić go także wtedy, gdy sprzedaż będzie niższa od planowanej,
na jak długo wiążę się umową,
czy mogę zrezygnować z niego bez dodatkowych opłat,
ile miesięcy firma może go finansować bez stabilnych przychodów,
czy wydatek zwiększa możliwości zarabiania, czy jedynie podnosi komfort działania.

Im wyższy udział kosztów stałych, tym większej rezerwy i bardziej przewidywalnej sprzedaży potrzebuje firma.

Nie zapominaj o własnym wynagrodzeniu

Jednym z częstszych błędów jest planowanie firmy bez uwzględnienia wynagrodzenia właściciela.

Jeżeli biznes ma stać się głównym źródłem utrzymania, musi generować środki nie tylko na składki, czynsz, sprzęt i reklamę, ale również na codzienne życie osoby, która go prowadzi.

Przedsiębiorca może przez pewien czas reinwestować większość środków w rozwój firmy, ale nie powinien zakładać, że jego praca zawsze będzie bezpłatna.

Własne wynagrodzenie jest elementem modelu biznesowego, a nie dodatkiem, który pojawi się dopiero wtedy, gdy „zostanie coś na koncie”.

Plan kosztów inwestycyjnych — czego naprawdę potrzebujesz na start?

Trzecia tabela porządkuje wszystkie wydatki związane z uruchomieniem firmy albo wdrożeniem nowego projektu.

Mogą się w niej znaleźć:

maszyny i urządzenia,
komputer i sprzęt elektroniczny,
wyposażenie stanowiska pracy,
remont i adaptacja lokalu,
oprogramowanie,
licencje,
strona internetowa,
sklep internetowy,
dokumentacja techniczna,
badania,
certyfikaty,
pierwsze zatowarowanie,
materiały i surowce,
usługi specjalistyczne,
przygotowanie pierwszej partii produktu,
marketing otwarcia.

Najważniejsze nie jest jednak samo wypisanie zakupów. Każdy wydatek powinien odpowiadać na pytanie:

Czy bez tego elementu firma może rozpocząć sprzedaż i realizować ofertę?

Warto podzielić wydatki na trzy grupy:

Niezbędne przed rozpoczęciem działalności

Bez nich firma nie może ruszyć albo nie jest w stanie legalnie i bezpiecznie świadczyć usług czy produkować.

Potrzebne w pierwszych miesiącach

Nie blokują startu, ale będą potrzebne w niedalekiej przyszłości.

Możliwe do odłożenia

Mogą poprawić komfort pracy lub jakość zaplecza, ale nie są konieczne do zdobycia pierwszych klientów i wygenerowania przychodu.

Taki podział pomaga uniknąć sytuacji, w której przedsiębiorca wydaje cały dostępny budżet na wyposażenie, a później nie ma środków na marketing, materiały, składki lub bieżące funkcjonowanie.

Plan inwestycji to nie lista marzeń

W biznesplanach i wnioskach o dofinansowanie często pojawia się pokusa, żeby wykorzystać maksymalną dostępną kwotę.

Jeżeli program oferuje 100 tysięcy złotych, łatwo zacząć zastanawiać się, co jeszcze można dopisać do budżetu.

To odwrócona logika.

Najpierw trzeba określić potrzeby biznesu, a dopiero później sprawdzić, które z nich można sfinansować z dotacji, pożyczki albo własnych środków.

Dostępna kwota nie powinna decydować o wielkości projektu. To projekt powinien wskazywać, jakiej kwoty rzeczywiście potrzeba.

Koszt czy inwestycja w przyszły rozwój?

Nie każdy wydatek należy oceniać wyłącznie jako kolejną miesięczną opłatę. Niektóre koszty mogą budować zasób, który w przyszłości zwiększy sprzedaż, poprawi ofertę albo pozwoli firmie wejść na wyższy poziom.

Przykładem może być współpraca z ekspertem, opracowanie strategii sprzedaży, stworzenie wartościowego e-booka, przygotowanie produktu cyfrowego, zaprojektowanie procesu obsługi klienta albo wdrożenie rozwiązania, które pozwoli obsłużyć więcej zamówień.

Taki wydatek nadal trzeba jednak ocenić biznesowo. Warto sprawdzić:

jaki konkretny efekt ma przynieść,
w jaki sposób przełoży się na przychód, oszczędność czasu albo większą skalę,
kiedy można oczekiwać rezultatu,
czy firma będzie potrafiła wykorzystać przygotowany materiał lub rozwiązanie,
czy istnieje tańszy sposób osiągnięcia podobnego efektu.

Samo nazwanie wydatku „inwestycją” nie sprawia jeszcze, że stanie się opłacalny. Powinien być powiązany z konkretnym celem i planem wykorzystania.

Przykładowo przygotowanie e-booka ma sens wtedy, gdy wiadomo, dla kogo powstaje, jak będzie sprzedawany lub wykorzystywany do pozyskiwania klientów oraz jakie dalsze działania zostaną wokół niego zaplanowane. Bez tego nawet dobrze wykonany materiał może pozostać niewykorzystanym plikiem.

Sama dotacja nie rozwiązuje problemu finansowania

Dofinansowanie może pokryć część kosztów uruchomienia firmy, zakupu sprzętu, wdrożenia technologii albo rozwoju nowego produktu. Nie oznacza jednak, że rozwiązuje wszystkie problemy finansowe przedsiębiorstwa.

Program może nie obejmować:

bieżących składek i podatków,
pełnych kosztów wynagrodzeń,
marketingu,
kosztów utrzymania lokalu,
wszystkich materiałów,
wydatków niekwalifikowalnych,
podatku VAT,
rezerwy finansowej,
środków potrzebnych przed wypłatą refundacji.

Można więc otrzymać dotację na maszyny, a nadal nie mieć pieniędzy na funkcjonowanie przez pierwsze miesiące.

Dlatego przy planowaniu finansowania warto odpowiedzieć nie tylko na pytanie:

Ile mogę otrzymać?

Znacznie ważniejsze jest:

Ile naprawdę potrzebuję, aby uruchomić biznes i utrzymać go do momentu osiągnięcia stabilnej sprzedaży?

Cash flow - dlaczego zysk na papierze nie zawsze oznacza pieniądze na koncie?

Firma może wyglądać na rentowną w zestawieniu przychodów i kosztów, a jednocześnie mieć problem z opłacaniem bieżących zobowiązań.

Dzieje się tak dlatego, że przychód zapisany na fakturze nie zawsze oznacza pieniądze dostępne od razu na rachunku.

Jeżeli klient ma 30 albo 60 dni na zapłatę, firma może już wykonać usługę, zapłacić pracownikom i kupić materiały, ale nadal czekać na wpływ środków.

Cash flow, czyli rachunek przepływów pieniężnych, pokazuje:

kiedy pieniądze faktycznie wpływają,
kiedy trzeba zapłacić zobowiązania,
w których miesiącach może pojawić się niedobór gotówki,
jak duża rezerwa jest potrzebna,
czy firma będzie w stanie finansować bieżącą działalność.

Ma to szczególne znaczenie, gdy:

klienci płacą z odroczonym terminem,
firma prowadzi działalność sezonową,
trzeba wcześniej kupować materiały,
projekt jest rozliczany w formie refundacji,
sprzedaż rośnie stopniowo,
duże koszty pojawiają się przed rozpoczęciem realizacji zlecenia.

Zysk pokazuje opłacalność. Cash flow pokazuje, czy firma ma czym zapłacić rachunki.

Oba spojrzenia są potrzebne.

Próg rentowności - kiedy biznes zaczyna się bilansować?

Próg rentowności, czyli break-even point, wskazuje poziom sprzedaży, przy którym przychody pokrywają wszystkie koszty.

Poniżej tego poziomu firma ponosi stratę. Po jego przekroczeniu zaczyna generować zysk.

Próg rentowności można przedstawić jako:

miesięczną wartość sprzedaży,
liczbę klientów,
liczbę wykonanych usług,
liczbę sprzedanych produktów.

Załóżmy, że miesięczne koszty firmy wynoszą 12 000 zł, a średnia marża na jednej usłudze to 600 zł. Firma potrzebuje sprzedać co najmniej 20 usług miesięcznie, żeby pokryć swoje koszty.

To wyliczenie od razu prowadzi do kolejnych pytań:

Czy firma może zdobyć 20 klientów miesięcznie?
Czy ma czas i zasoby, żeby ich obsłużyć?
Czy rynek jest wystarczająco duży?
Czy cena jest prawidłowo ustalona?
Czy koszty nie są zbyt wysokie?

Jeżeli liczby pokazują, że biznes musi miesięcznie sprzedawać 300 produktów, a realna zdolność produkcyjna wynosi 80 sztuk, problem nie leży w Excelu.

Arkusz pokazał, że założenia trzeba zmienić.

Perspektywa startupu: ile kosztuje miesiąc działania bez rentowności?

Startup lub nowa firma często nie osiąga rentowności od pierwszego miesiąca. Sam fakt ponoszenia początkowej straty nie musi oznaczać, że model jest błędny. Trzeba jednak wiedzieć, jak duża jest ta strata, z czego wynika i jak długo firma może ją finansować.

Warto policzyć:

miesięczną różnicę między wpływami a wydatkami,
wysokość dostępnych środków własnych,
wymagany wkład własny do projektu lub dotacji,
kwotę potrzebną na utrzymanie zespołu i rozwój produktu,
liczbę miesięcy pozostałych do wyczerpania gotówki,
moment, w którym firma powinna dojść do progu rentowności.

Jeżeli startup wydaje miesięcznie 40 000 zł, a uzyskuje 15 000 zł wpływów, jego miesięczny niedobór wynosi 25 000 zł. Przy dostępnych 200 000 zł oznacza to ograniczony czas na zwiększenie sprzedaży, pozyskanie finansowania albo zmniejszenie kosztów.

Dlatego przedsiębiorca powinien znać nie tylko wartość planowanej inwestycji, lecz również koszt każdego miesiąca funkcjonowania przed osiągnięciem rentowności.

Szczególne znaczenie ma to przy dotacjach. Wkład własny nie jest jedynym obciążeniem. Firma może potrzebować także pieniędzy na VAT, koszty niekwalifikowalne, wydatki ponoszone przed refundacją oraz bieżące funkcjonowanie w okresie realizacji projektu.

Dobra informacja nie brzmi więc wyłącznie: „otrzymamy dofinansowanie”. Powinna brzmieć: „wiemy, ile środków musimy dołożyć, kiedy pieniądze wypłyną z konta i jak sfinansujemy firmę do momentu pojawienia się przychodów”.

Jak liczyć przychody, kiedy firma jeszcze nie działa?

Nowa firma nie ma danych historycznych, dlatego każda prognoza zawiera element niepewności. Nie oznacza to jednak, że można wpisywać przypadkowe wartości.

Założenia warto opierać na:

cenach konkurencji,
rozmowach z potencjalnymi klientami,
testowej sprzedaży,
przedsprzedaży,
ankietach,
zapytaniach ofertowych,
pilotażach,
liczbie osób zainteresowanych ofertą,
możliwościach produkcyjnych,
dostępnej liczbie godzin pracy,
danych branżowych,
sezonowości,
wynikach firm o podobnym profilu.

Każda liczba powinna mieć krótkie uzasadnienie.

Jeżeli zakładasz zdobycie 50 klientów miesięcznie, warto wiedzieć, z ilu zapytań ma wynikać ta liczba, jakimi kanałami firma do nich dotrze i jaki może być współczynnik sprzedaży.

Nie chodzi o przewidzenie przyszłości z dokładnością do jednej złotówki. Chodzi o stworzenie planu, który ma logiczne podstawy.

Najczęstsze błędy w planowaniu finansowym biznesu

Problemy z liczbami rzadko wynikają wyłącznie z braku znajomości skomplikowanych wzorów. Znacznie częściej ich źródłem są zbyt optymistyczne założenia, pominięte koszty albo próba dopasowania wyliczeń do wcześniej podjętej decyzji.

Założenie pełnej sprzedaży od pierwszego miesiąca

Nowa firma potrzebuje czasu na dotarcie do klientów, zbudowanie zaufania, uruchomienie reklamy i dopracowanie procesu sprzedaży.

Prognoza powinna uwzględniać stopniowy wzrost przychodów, a nie zakładać pełnego obłożenia od dnia otwarcia.

Mylenie przychodu z zyskiem

Przychód to cała kwota ze sprzedaży. Zysk pozostaje dopiero po odjęciu kosztów, podatków i innych zobowiązań.

Firma może mieć wysoki obrót, a jednocześnie zarabiać bardzo niewiele.

Pomijanie drobnych kosztów

Abonamenty, prowizje, opakowania, transport, serwis, materiały biurowe i inne pozornie niewielkie opłaty mogą łącznie tworzyć dużą miesięczną kwotę.

Brak wynagrodzenia właściciela w kosztach

Jeżeli biznes ma utrzymywać osobę, która go prowadzi, jej wynagrodzenie musi zostać uwzględnione w planie.

Ustalanie ceny wyłącznie na podstawie konkurencji

Cena powinna wynikać z kosztów, marży, wartości oferowanej klientowi, modelu sprzedaży i pozycjonowania firmy.

To, że konkurencja sprzedaje usługę za określoną kwotę, nie oznacza, że taki sam poziom ceny będzie opłacalny w innym biznesie.

Brak rezerwy finansowej

Pierwsze miesiące rzadko przebiegają dokładnie zgodnie z założeniami. Sprzedaż może rosnąć wolniej, klient może spóźnić się z płatnością, a koszt sprzętu lub materiałów może wzrosnąć.

Rezerwa finansowa daje czas na reakcję.

Dopasowywanie wydatków do wysokości dotacji

Jeżeli budżet jest budowany wyłącznie po to, żeby wykorzystać całą dostępną kwotę, może obejmować zakupy niepotrzebne albo zbyt drogie w stosunku do skali działalności.

Brak wariantu ostrożnego

Plan oparty wyłącznie na optymistycznej sprzedaży nie pokazuje, co stanie się, jeśli klienci pojawią się później albo koszty wzrosną.

Nieuwzględnienie podatków i zmian kosztów

Wraz ze wzrostem sprzedaży mogą zmieniać się podatki, składki, potrzeby zatrudnienia i poziom kosztów operacyjnych. Plan finansowy powinien być regularnie aktualizowany.

Jak ograniczyć koszty wejścia na rynek?

Plan finansowy nie służy wyłącznie do sumowania wydatków. Pomaga również sprawdzić, które koszty można zmniejszyć, przesunąć w czasie albo zastąpić bardziej elastycznym rozwiązaniem.

Nie każdy element infrastruktury trzeba budować od pierwszego dnia. Przykładowo firma nie zawsze potrzebuje od razu własnego rozbudowanego sklepu internetowego. Na początku może przetestować sprzedaż przez prostszą stronę, platformę handlową, formularz zamówień albo kanały społecznościowe.

Podobnie można rozważyć:

wynajem sprzętu zamiast zakupu,
współdzielenie przestrzeni zamiast własnego lokalu,
podwykonawcę zamiast natychmiastowego zatrudnienia,
ręczną obsługę procesu przed zakupem drogiego systemu,
krótszą serię testową zamiast dużej produkcji,
gotowe narzędzie zamiast tworzenia własnego rozwiązania,
pilotaż na jednej grupie klientów zamiast pełnego wejścia na rynek.

Takie podejście pozwala obniżyć koszt sprawdzenia pomysłu i ograniczyć ryzyko inwestowania dużych środków w rozwiązanie, którego rynek jeszcze nie potwierdził.

Optymalizacja nie oznacza wybierania najtańszej opcji za wszelką cenę. Polega na dopasowaniu wydatków do aktualnego etapu biznesu. To, co będzie potrzebne firmie za dwa lata, nie zawsze musi zostać kupione przed zdobyciem pierwszego klienta.

Od jakich liczb warto zacząć?

Na pierwszym etapie odpowiedz na pięć pytań:

Ile pieniędzy potrzebuję, żeby uruchomić firmę?
Ile średnio miesięcznie będzie kosztować jej prowadzenie?
Ile produktów lub usług mogę realnie sprzedać?
Jaki poziom sprzedaży pozwoli pokryć wszystkie koszty?
Jakiej rezerwy potrzebuję do czasu osiągnięcia stabilnych przychodów?

Odpowiedzi nie muszą być ostateczne. Powinny jednak wynikać z danych, rozsądnych założeń i realnych możliwości biznesu.

Liczby w biznesplanie i wniosku o dotację

Wyliczenia są szczególnie ważne przy staraniu się o środki na rozpoczęcie lub rozwój działalności.

W biznesplanie albo wniosku trzeba często pokazać:

jakie będą źródła przychodów,
ile firma planuje sprzedawać,
jakie poniesie koszty,
czy projekt jest opłacalny,
kiedy działalność osiągnie rentowność,
czy firma utrzyma się po zakończeniu wsparcia,
czy planowana inwestycja ma uzasadnienie ekonomiczne.

Oceniający nie widzi przedsiębiorcy podczas codziennej pracy. Opiera się na informacjach zawartych w dokumentach.

Jeżeli liczby są niespójne, przychody rosną bez uzasadnienia, a koszty zostały zaniżone, cały projekt traci na wiarygodności.

Nie wystarczy więc przygotować tabeli, która wygląda dobrze. Trzeba jeszcze rozumieć, z czego wynikają wpisane wartości i umieć je obronić.

Jak mentoring biznesowy pomaga uporządkować liczby?

Wiele osób nie unika finansów dlatego, że nie potrafi obsługiwać arkusza kalkulacyjnego. Największą trudnością jest zwykle ustalenie, jakie dane wpisać, skąd je wziąć i jak sprawdzić, czy założenia są realne.

Sama tabela nie rozwiąże problemu, jeżeli nie ma za nią przemyślanego modelu biznesowego.

W procesie mentoringowym liczby są analizowane razem z:

pomysłem na biznes,
ofertą,
grupą klientów,
sposobem sprzedaży,
ceną,
możliwościami operacyjnymi,
kosztami stałymi i zmiennymi,
planowaną inwestycją,
źródłami finansowania,
działaniami marketingowymi,
kierunkiem rozwoju firmy.

Dzięki temu można zauważyć, że problemem nie jest sama wysokość kosztów, lecz np. zbyt niska cena, ograniczona liczba godzin pracy, niewłaściwa grupa odbiorców albo model sprzedaży, który nie pozwala osiągnąć odpowiedniej skali.

Wyliczenia mogą pokazać, że warto:

zmienić cenę,
ograniczyć początkowe wydatki,
rozłożyć inwestycję na etapy,
dodać inne źródło przychodu,
zmienić sposób sprzedaży,
zwiększyć rezerwę finansową,
wybrać inne źródło finansowania,
przesunąć moment uruchomienia firmy.

To właśnie dlatego w pracy nad biznesem nie zatrzymuję się na samej strategii, pomyśle i ofercie. Pracujemy również na liczbach, ponieważ dopiero połączenie obu perspektyw pozwala ocenić, czy plan ma szansę działać w praktyce.

Masz pomysł na biznes, ale nie wiesz, czy liczby się spinają?

Ważnym elementem jest też dopasowanie sposobu działania do osobowości przedsiębiorcy. Nie każda osoba dobrze czuje się na dużych konferencjach i nie każda musi budować relacje w ten sam sposób.

Dla jednej osoby dobrym rozwiązaniem będą spotkania branżowe, dla innej kameralne rozmowy, LinkedIn, lokalne społeczności, partnerstwa, publikacje eksperckie albo regularne kontakty jeden na jeden.

Rolą mentora nie jest narzucenie jednego modelu, ale znalezienie takiego sposobu budowania relacji, który jest możliwy do utrzymania i wspiera konkretny biznes.

Mentoring pomaga także spojrzeć szerzej. Czasami przedsiębiorca zakłada, że jego problemem jest brak kontaktów, podczas gdy w rzeczywistości oferta jest nieczytelna, grupa klientów została źle określona albo komunikacja nie pokazuje wartości usługi. W takiej sytuacji samo uczestniczenie w kolejnych wydarzeniach nie przyniesie oczekiwanych rezultatów.

Dlatego w procesie mentoringowym networking łączy się z pracą nad fundamentami firmy: pomysłem, ofertą, klientem, modelem sprzedaży, finansowaniem i kierunkiem rozwoju.

Nie chodzi o to, żeby poznać jak najwięcej ludzi. Chodzi o to, aby budować właściwe relacje we właściwym momencie i umieć przełożyć je na wiedzę, współpracę, rekomendacje oraz rozwój firmy.

FAQ - najczęściej zadawane pytania

Jak obliczyć koszty rozpoczęcia działalności?

Najpierw wypisz wszystkie wydatki potrzebne przed rozpoczęciem sprzedaży, m.in. sprzęt, lokal, wyposażenie, oprogramowanie, stronę internetową, pierwsze materiały, formalności i marketing.

Następnie podziel je na koszty niezbędne, potrzebne w pierwszych miesiącach i możliwe do odłożenia na później.

Jak oszacować przychody nowej firmy?

Prognoza powinna wynikać z ceny produktu lub usługi, realnej liczby klientów, częstotliwości zakupów, możliwości obsługi, sezonowości i czasu potrzebnego na rozwój sprzedaży.

Najlepiej przygotować wariant ostrożny, realistyczny i optymistyczny.

Czym różni się przychód od zysku?

Przychód to cała wartość sprzedaży. Zysk pozostaje po odjęciu kosztów działalności, podatków i pozostałych zobowiązań.

Co to jest cash flow?

Cash flow przedstawia rzeczywiste wpływy i wypływy pieniędzy w określonym czasie. Pomaga sprawdzić, czy firma będzie miała środki na terminowe regulowanie zobowiązań.

Co to jest próg rentowności?

Próg rentowności to poziom sprzedaży, przy którym przychody pokrywają wszystkie koszty firmy. Dopiero sprzedaż powyżej tego poziomu zaczyna generować zysk.

Czy wyliczenia finansowe są potrzebne do biznesplanu?

Tak. Biznesplan powinien pokazywać m.in. koszty uruchomienia działalności, prognozę przychodów, bieżące wydatki, opłacalność i źródła finansowania.

Zakres wymaganych danych zależy od celu dokumentu i zasad konkretnego programu.

Czy dotacja może pokryć wszystkie koszty firmy?

Zwykle nie. Dofinansowanie obejmuje określone kategorie wydatków, natomiast firma może nadal potrzebować środków na koszty bieżące, wkład własny, VAT, marketing, składki lub okres oczekiwania na pierwsze przychody.

Jak często aktualizować plan finansowy?

Plan warto aktualizować za każdym razem, gdy zmieniają się ceny, koszty, założenia sprzedażowe, zakres inwestycji albo model biznesowy.

Po uruchomieniu firmy dobrze jest regularnie porównywać prognozy z rzeczywistymi wynikami.